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当你成为狮子后

--规模企业若何做好供给链治理

□ 刘宝红

每个企业都想做大
，做大后不只自身有了规模效益
，并且在供给链上有更大的话语权。但是
，有些企业从"幼白兔"造成了"大狮子"后
，却一连"幼白兔"的一些做法
，好比对供给商的粗放治理
，造成诸多问题
，故障了企业的持续发展。成为狮子
，逃避不再是解决规划

公司规模幼的时辰
，在供给链上没有几多话语权
，可能扭转的极度有限
，逃避往往是最理性的选择。好比供给商质量、交期、价值等出现问题时
，由于太幼
，所以没法督促供给商改进；同样由于太幼
，所以没有能力和资源援手供给商改进。"三十六计
，走为上策"
，那换供给商就成了天然选择。

当公司成为行业、地域的大企业后
，逃避的自由就越来越少。一方面
，都发展到了这种规模
，最好的供给商往往已经在跟你做生意
，此外供给商没法给你更好的质量、技术；另一方面
，你对产能的要求那么高
，此外供给商会有那么多的富足产能
，闲置着等你用吗？想想看
，若是你是个幼公司
，只占行业产能的0.5%
，这生意给哪个供给商都能消化掉；此刻成了大公司
，占用行业产能的15%
，哪个供给商会有那么多的有余产能来支持你？这样的供给商若是有的话
，也早就由于产能利用率低、单元成本高而破产了。

既然没法逃避
，那就只有迎难而上的份儿
，督促、援手现有的供给商把问题给解决了。好多大公司有重大的采购治理部门
，以及技术力量雄厚的供给商开发职能
，好比供给商工程师
，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供给商改进
，在技术层面援手供给商改进。好比苹果
，全球供给经理们和技术人员差点都把丽江、成都、郑州当成家了
，就是督促、援手供给商
，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。

督促好理解
，援手则不愿定。不是说供给商是他们领域的专家
，还要我们援手改进什么呢？其实不定
，尤其是那些规模幼、治理粗放的供给商
，当技术升级换代时
，不论是质量、技术还是产能爬坡
，城市出现这样那样的问题
，超出自身可能解决的能力
，必要采购方援手解决。丰田、本田等日本企业早就理解这点
，好比本田就有专门的供给商开发部门
，援手供给商改进出产、质量和优化设计。在从前的二三十年里
，北美企业也意识到了这点
，表此刻对供给商工程师职能的加强
，把原来以质量检验为主的职能
，提高到以出产流程改进、质量系统提高为主的供给商开发职能。

没法逃避
，并不是说更换供给商没有可能；只是说若是要更换
，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路
，更换供给商就如给奔腾的火车换轮子
，难度可想而知
，转换成本高昂
，往往得不偿失。壮大如苹果者
，虽说都与三星对薄公堂了
，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上持续使用三星的芯片
，直到iPhone6才导入台积电
，前后达几年的功夫。在此期间
，两个老仇家
，该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治
，得讲战术
，短期内维持近况往往是最为理性的选择。

成为狮子
，选择变得更重要

你既然是狮子了
，要规模有规模、要资源有资源
，幼供给商无力做的供给商开发
，大公司终于有实力做了
，是不是就该以援手供给商改进为主？其实正好相反。当企业做大后
，由于逃避不再是解决规划
，所以"首发射中率"就很重要
，即在新产品开发阶段就一次性选对供给商。这就如动物世界的狮群
，只管相对于每头水牛都有优势
，但是还要花好多的功夫
，选择最相宜的那头下手。并且越是有经验的狮子
，越是花功夫选择相宜的猎取对象。即便如此
，狮群捕食的成功率听说也只有25%。那些刚前途的幼狮子们
，愣头愣脑见猎物就追
，一无所获就不难理解了。

此表
，不论公司多大、资源有多丰硕
，你始终也没法不加选择地援手供给商。想想看
，供给商几十、几百、几千号人都搞不好
，采购方摊给一个供给商的就区区几幼我
，而这几幼我往往还要同时治理多个供给商--这么一点点资源
，你又能做点什么？所以
，选择相宜的供给商
，远比选择了不相宜的供给商靠援手改进要靠谱。选择始终重于治理
，对大公司尤甚
，由于大公司的试错成本更高
，供给商选择上的问题会被无限放大。而要纠正供给商选择上的谬误
，破费的成本也会更高。公司越大
，对风险的接受能力其实越低
，也是同样的路理。

说选择重要
，并不是说要忽视供给商开发
，而是要在选择的基础上开发
，即选择最好、最相宜的后
，若是还达不到要求
，就启动供给商开发流程
，督促、援手供给商改进。在这里
，大公司肯定要意识到
，作为行业的领头羊
，我不下地狱
，谁下地狱？这是由于大公司在技术、质量上的要求往往最高
，在供给商达不到要求的情况下
，若是要维持当先职位
，或者获得先发优势
，大公司就得思考供给商开发
，提高供给商的水平。

这里的风险是给追随者"白手套白狼"的机遇
，但若是措施切当
，还是能够躲避这种风险的。好比昔时丰田汽车刚到北美时
，北美的一些供给商不能满足丰田的质量要求。丰田就援手这些供给商改进
，但同时划定
，若是供给商要用学到的器材服务此外客户
，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决规划：丰田得到成本优势、供给商获得更多的生意、竞争敌手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后现实上是花竞争敌手的钱。苹果投资一些供给商
，买断其产能一段功夫
，其后若是供给商要给竞争敌手供货
，则给苹果进一步的降本
，其实也是同样的做法。

在上面的案例中
，不论是丰田还是苹果
，作为各自领域的"狮子"
，知难而进
，积极主导供给商关系
，获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天k8凯发官网一些大型本土企业所欠缺的。轻选择、重逃避是本土企业大问题

在从前二三十年里
，本土企业在规模上变得更大
，好比在2014年
，全球500强里中国企业就占95席
，仅次于美国。固然说在规模上
，本土企业实现了从"幼白兔"到"大狮子"的转变
，但在意识上
，幼国寡民的心态却还很普遍。表此刻供给商治理上
，就是轻选择、重逃避。

先说轻选择。短期效益驱动
，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急
，不是不知路选择的重要性
，而是功夫总是不够用
，慌忙之中
，就在供给商选择上走捷径
，迁就着
，了局选择了不相宜的供给商。这固然解决了一时的问题
，却为后续绩效埋下了祸端：就是选一个吓酌着
，以来再慢慢美满--你知路
，业务一天忙过一天
，从来就没有"以来"。从表表上看
，这是"摸着石头过河"的试错；内容上
，这是不足长远打算
，为短期利益而就义持久利益。"摸着石头过河"对于幼企衣反说还能够
，但企业大了
，来回折腾
，试错的成本就很高。

再说重逃避。对好多企衣反说
，虽说规模都到了几十亿、几百亿了
，逃避依然是供给商治理的主旋律
，裁减仍旧是供给商治理的重要伎俩。企业规模幼时
，打一枪换一个处所
，由于你是"幼白兔"
，不逃不能；企业规模大了
，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水
，没有一个挖到底
，最后得出的结论是此地无水
，天然就不能更上一层楼。规模幼时
，企业就像流寇
，不得不做机遇主义的信徒；规模大了
，企业就成了雄师团
，得扭转做法
，设立凭据地
，通过解决底子问题的步骤进一步发展。逃避主义说白了
，还是短期利益在捣蛋。

公司规模幼时
，逃避主义的根基假定是问题在供给商。在这个阶段
，供给商主导着双方的关系
，你势单力薄
，扭转不了它
，就只能逃避。等公司规模大了
，双方关系的主导者造成了采购方
，问题的本原转到了采购方
，不扭转采购方的行为
，就没法扭转了局。好比有个企业是行业的领头羊
，在本地颇有影响
，但由于采购额太分散
，得不到供给商的足够器重
，供给商的按时交货问题一个接一个
，摁下葫芦起了瓢。作为解决规划
，该公司就再找新的供给商
，但愿新的供给商能更好。但了局确是供给商越来越多
，采购额越来越分散
，公司的话语权越来越幼
，整体供给商绩效也越来越差
，走上了恶性循环之路。

就上面这个案例而言
，解决规划应该是供给商整合
，即把新生意集中到数量有限的优选供给商那里
，杜绝新生意流入该裁减的供给商。随着产品的升级换代
，越来越多的供给商就会被自动裁减
，采购额就越来越集中
，公司的话语权也越来越大
，可能督促供给商进一步改进
，几年下来
，整个供给商绩效就会大有改进。而这里的关键呢
，就是不走逃避路线
，而是积极作为
，通过扭转自身来扭转供给商。