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一、沟通篇Communication

1、别不安沟通过度

"每当你以为自己沟通过度时，你可能才刚刚起头。"

整个员工大会、日常邮件、办公功夫和场表工作团队的重要性。哪怕与你共同的都是些聪明过人的能人，你也得如果他们脑子里都有100件其他的事件要忙。"底子就没有过度沟通这回事儿。"

2、分享所有，不隐瞒

从信息的角度，我们赋予每幼我平等的权势。在互联网时期，力量源于分享信息，而不是囤积它们。员工们但愿被信赖，而不是讨厌和惊讶。一个齐全通明的政策能够满足他们的需要。

3、惜字如金

一个辅导人的话应该是思考周全并且精准的--你的所有说话城市被演绎。索性、直接、聪明地选择每一个词语，沟通不是来自一封封长长的邮件，也不是我们脑子里冒出的每一个想头。

4、把故事讲好

好的辅导都是好的教员。好的教员会讲好故事。从叙事中进建，想要当个好辅导，你就把故事讲好、教好。这两者无法宰割。

5、终场措辞，立马行动

若是你始终都在忙着措辞，那你就始终学不到器材。倾听让你变得更谦卑，更有直觉，更聪明。措辞做不到以上任何一点，它只能让你沉迷在自己的音调里无法自拔。太多人花了太多功夫讲他们若何对待事物，而这时他们本能够去听听真正内行的概想。若是你必须开口措辞，那么就问问题。人们能从你的问题里（而不是你的答案）学到更多，它能够引起他人思虑，并和你共同探求答案。

6、但若是你知路答案.......

有时辰，你必要倾听；而有时辰，你必要直抒己见。若是在一团疑难中，你早已知路答案，那么就大声说出来！其他说话城市浪费别人的功夫。但有一点：用数据措辞。用"我以为"赢不下来争论；你要说的是"让我证明给你看"。

二、文化篇Culture

7、别死认层级

你不应该通过看一个公司的产品来获得企业的组织结构图。当你看到iPod时，你看不到苹果的组织结构；当你看到Kindle的时辰，也读不懂Amazon的内部机关。一个优良的辅导会懂得甄选最优定见。

8、预防唯命是听

当有疑难或者遇到难题时，不要单一地接受大Boss的定见。头衔并不能注明问题。若是某人的经验之谈有价值，他就必要拿出有说服力的论据来。凭借有说服力的论点，不论职位凹凸，每幼我都有一致的话语权。

9、不要官僚主义

组织里最重要的属性就是若何廓清阻碍，这也是为什么Google没有总经理。总经理总是把自己的商衣符益看得比公司利益还重要。这千万不成！

10、拥挤其实是创新

拥挤喧闹的工作环境会引燃更多的创意火花。办公室应该充斥能量和互动，而不是条块宰割和等级分化。

11、战术和战术并举

很多人不懂得战术和战术的区别，或者他们以为自己只必要其中一样，其实不然。一个成功的战术背后有很多个支持它的成功战术。有的人长于战术，有的人则长于战术，所以我们必要团队合作。

12、团队还是幼的好

幼的团队就如幼的家庭。在软件开发中，最糟糕的是项目组里人太多。把权势下放给幼团队，他们通常能干出大事儿。一个虑事周全，全力以赴的幼集体是不成幼觑的，他们也许能扭转世界。

13、时时录

时时露个脸，合用于每幼我，更合用于辅导者。家庭办公是容易扩散的恶性肿瘤。所以，烧毁它吧。

14、对峙原创

绝对不要剽窃你的竞争敌手，他们的产品都糟透了，你应该做的更好点。

15、别把但愿当打算

16、信赖，但要核实

信赖，但要核实。这是一则俄罗斯谚语。它提醒各人要不休挖掘事实。大的机构或者团队经；睾雎杂椎南附，但一个合格的辅导不会。辅导最重要的工作就是评价和沟通。但这两者只有在罕见据和真相做支持时才见效。

17、价值大于成本

路理很单一：在80%的收益上花80%的功夫。更多的收益通常解决更多的问题。说起来轻松，做起来很难。由于若是你不加节造，渣滓20%的收益不知路会占用几多功夫。

18、幼心红眼病

哪里有成功，哪里就有妒忌。但你若是你用好谦卑这个兵器，红眼人就不会对你的成就如此担惊受怕了。

19、重组要果断

若是要行重组之事，请速战速决，24幼时解决所有问题。"若是三幼我中的两个已经死了，守旧奥秘就不难了。"

三、团队建设篇Team

20、用心口试

你不得不学若何口试--就像你进建其他技术一样。招聘是一个企业的魂灵。人们以为精彩的午餐、信息、Espresso饮料和其他福利是吸引人的原因。但人们最重要的主张是跟牛逼的人一路工作。这是一种优良品质的复合效应。好的员工不仅仅会组建一个好的企业，并且能吸引更多优良的人才。

21、团队招聘

允许人力资源经理在最后时刻拍板再寻常不外。在Google，从不这样。招聘委员会掌管口试新人；同样的，提升则必要得到平级同事们的认可。

22、周到是与生俱来的

发现GoogleSky的是软件工程师，而不是航天员，他们不由于自己是优良的工程师才去做这个好到爆的产品，他们这么做仅仅是由于他们爱航天。若是你有发自内心的周到的话，每幼我都能感触到，这是一种看得见、摸得着的能量，能让整幼我发光发热。所以在招聘时，长于发现应聘者的周到，即便是此外方面的周到。一幼我若是对什么都提不起兴致，若何指望他能对工作保有周到
？

23、别请专才

在科技界，不要成长为一个专才，由于工作会变，当下科技的脚步变动太快，专才会无所适从。正如爱因斯坦所说：变动是唯一不变的存在。

24、放慢脚步

不能由于急着招人，而降低了招聘的门槛。

25、多元化是无价宝

分歧布景的人，对于世界有着分歧的见解。这是无价之宝，这样的见解是教不会的。

26、精挑细选

不要把尺度降低10%去招聘不相宜的人，开除他们比聘用他们可贵多。

27、生涯本就不平正

罗森堡说，"美国职业棒球同盟球员人均年收入300万美元，我想去打棒球，惋惜我不够格。我愿花300万美元穿戴巨人队的球衣能力穿过场地，而就连这也是痴心妄想，由于生涯正本就不平正。这和治理团队一样，你不能在别人出岔子的时辰还表彰他们'干得美丽'"--他忠告不能像体育锻练那样治理团队--每幼我都能得一个无关紧要的激励奖。现实生涯是优胜劣汰的，若是你想要看到人们的最佳阐发，赏罚明显吧。

28、仔细甄别，挑出不靠谱的人

挑出不靠谱的人，而后把他们请出去。有个很驰名的坏鸡蛋理论："你去参与一个团圆，餐盘里还剩下6块寿司，你伴侣争先一步，拿走5块。他不是什么好人。你看到一幼我在餐厅打翻了器材，但只是周旋得擦了擦。他也不是什么好人。远离这些人。"

四、决策篇Decision

29、从正确的指标起头

聪明选择指标，指标驱动行为和矛盾。保障你的指标正确，而后若是他们矛盾，就去扭转它们。

30、共识不是意味着一致

团队不是锁在房间里陪审团，直到他们达到一致的裁决。没有理由花无休止功夫让每幼我赞成--有时你就是必要决定往前走.事实上，无异议的共识可能是危险的。若是每幼我都略同，那么有人不思虑。幼组的动态性对成熟的决策至关重要。

31、思考客户

若是你不知路要做什么时辰,请从客户的角度的思考。

五、创新篇Innovation

32、创新是不能被治理的

好多公司喜欢微治理创新过程，但这是行不通的，创造力能够分配，能够规划，能够衡量，能够被激励和跟踪，但不能被摆布。

33、为了赢就必须做好失去的筹备

"一个辅导者的工作不是为了预防风险，而是成立在发生故障时复原的能力，"罗森伯格说。有好的和坏的失败。一个好失败是迅速发生，提供了大量的经验。一个坏的失败是经历很长的功夫还学不到任何器材。辅导不预防出现故障。他们阻止坏的失败。即便；掣鲋副攴务。忽然间，所有人不能以为所有天经地义。这才是让真正的扭转成为可能。

34、放下扑灭的开关

有时辅导杀死的设法由于他们以为有一个更好的。但是有一种创新是在达尔文进化过程中裁减不好的设法，要激励所有的人都做到最好。最后，最好的成功而其他人会失败。爱迪生说，"为了一个伟大的设法，首先要占有好多设法。"

35、创造'Yes'的文化

你必要打造乐观和积极思虑的环境；够崽焐员涠目固，这是为什么大公司终场创新，若是你是创新者，你就像病毒一样
？固逑胍彼滥。

这种情况下，好的翘楚应该对新的idea说yes，去让公司远离惰性。消极主义者不会扭转世界的，还是要积极乐观。

36、好的判断来自于经验

让搞砸事件的人写过后总结，并发到整个团队，你可能以为这是一个可耻的履历。但是，我们一向把这些事都存档了。若是一个团队始终不会犯错，我会通知你这个团队也从未做过任何创新。

谬误不应该保卫或深埋。他们使你更聪明。若是你花功夫去钻研，你能够从谬误中进建到更多。

六、谦卑篇Humility

37、学无终点

你始终没有走出校门，你的教育也从未实现。一部门谦卑起源于你不知路到底你还有几多器材不知路。一向的进建能让你记住进建的艰巨。由此可得：乐为人师，这样你能够学到更多。学编程、做网站、学一门新的说话，始终都不晚。

38、成长吧

谦卑与春秋成正有关，傲慢则刚好相反。为什么
？由于越成长，你越会发现做成一件事艰巨。

39、放权

通过委任、授权、观察，你不休增长幼我筹码。作为一个聪明的辅导，你身边将萦绕着优良的人。你的员工必要知路他们在什么处所比你优良，这会加强他们的信念。

40、信守承诺

一个好的辅导要至心实意投入到团队的指标和愿景中。若是事实并非如此，人们都能够觉察到。聪明的人能嗅出虚伪的成份，所以出言要审慎，将功夫花在你所说的重要的事件上。企业文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很难扭转。

41、观察他们脱离时的样子

科技界是个很幼的圈子。每幼我的联系都日益缜密，你可能会频仍际遇老同事。观察他们脱离时的样子，你能够从他们转身脱离的姿势，越发清澈的意识他们。

42、知路你并不是例表

你会为自己打工么
？若是不会，凭什么让别人这么做
？从这个层面启程，每年城市写一个自我检讨。这是进建沟通，率直，遵守的唯一方式。人无完人，蕴含你自己在内。